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Pesquisa: Mulheres Pontuam Mais que Homens na Maioria das Habilidades de Liderança

Pela primeira vez na história, um grande partido político nos Estados Unidos tem várias mulheres que declararam sua candidatura. Mas os analistas de TV vêm questionando se, apesar do progresso indicado pelo enorme afluxo de mulheres eleitas para o Congresso no outono passado, os EUA irão eleger uma mulher para a mais alta posição de liderança do país.

Isso é desconcertante para nós, especialmente à luz do que vemos em nossa pesquisa corporativa. Em dois artigos de 2012 (aqui e aqui), discutimos descobertas de nossa análise de revisões de 360 ​​graus de que as mulheres em cargos de liderança eram percebidas como sendo tão eficazes quanto os homens. De fato, embora as diferenças não fossem enormes, as mulheres pontuaram de maneira estatisticamente mais alta do que os homens na vasta maioria das competências de liderança que medimos.


Recentemente, atualizamos essa pesquisa, novamente analisando nosso banco de dados de revisões de 360 ​​graus em que pedimos às pessoas que classifiquem a eficácia de cada líder em geral e julguem o quanto são fortes em competências específicas, e obtivemos descobertas semelhantes: mulheres em posições de liderança percebidas da mesma forma – se não mais – competentes como seus colegas masculinos.

Ainda assim, o fato perturbador é que a porcentagem de mulheres em cargos de liderança sênior em empresas permaneceu relativamente estável desde que conduzimos nossa pesquisa original. Apenas 4,9% dos CEOs da Fortune 500 e 2% dos CEOs da S&P 500 CEOs são mulheres. E esses números estão caindo globalmente.


Há, naturalmente, muitos fatores que contribuem para essa falta de mulheres nos níveis mais altos. Durante séculos, houve amplos preconceitos culturais contra as mulheres e os estereótipos morrem lentamente. Há muito que as pessoas acreditam que muitas mulheres optam por não aspirar aos escalões mais elevados da empresa e saem da corrida (apesar da recente pesquisa que contesta isso). Muitas pesquisas mostraram que o viés inconsciente coloca um papel significativo nas decisões de contratação e promoção, o que também contribui para o menor número de mulheres em posições-chave.

Nossos dados atuais apresentam evidências ainda mais convincentes de que esse viés é incorreto e injustificado. As mulheres são vistas por seus gerentes – particularmente seus gerentes do sexo masculino – como sendo um pouco mais eficazes que os homens em todos os níveis hierárquicos e em praticamente todas as áreas funcionais da organização. Isso inclui os bastiões masculinos tradicionais de TI, operações e jurídico.

Como você pode ver no gráfico abaixo, as mulheres foram classificadas como excelentes em tomar iniciativas, agindo com resiliência, praticando o autodesenvolvimento, conduzindo a resultados e demonstrando alta integridade e honestidade. Na verdade, elas foram consideradas mais eficazes em 84% das competências que medimos com mais frequência.

De acordo com nossos dados atualizados, os homens foram classificados como melhores em duas capacidades – “desenvolver perspectiva estratégica” e “especialização técnica ou profissional”, que foram as mesmas capacidades em que eles obtiveram classificações mais altas em nossa pesquisa original também.


As mulheres são melhores do que os homens nas principais capacidades de liderança

De acordo com uma análise de milhares de revisões de 360 ​​graus, as mulheres superaram os homens em 17 das 19 capacidades que diferenciam os líderes excelentes dos médios ou dos pobres.

 

 


Curiosamente, nossos dados mostram que quando as mulheres são solicitadas a avaliar a si mesmas, elas não são tão generosas em suas avaliações. Nos últimos anos, criamos uma autoavaliação que mede, entre outras coisas, a confiança. Coletamos dados desde 2016 (de 3.876 homens e 4.779 mulheres até agora) sobre os níveis de líderes de confiança em si mesmos ao longo de suas carreiras e vimos algumas tendências interessantes.

Quando comparamos as classificações de confiança para homens e mulheres, vemos uma grande diferença naqueles com menos de 25 anos. É altamente provável que essas mulheres sejam muito mais competentes do que pensam, enquanto os líderes masculinos são excessivamente confiantes e assumem que são mais competentes do que realmente são. 

Aos 40 anos, as classificações de confiança se fundem. À medida que as pessoas envelhecem, sua confiança geralmente aumenta. Surpreendentemente, com mais de 60 anos, vemos a confiança masculina diminuir, enquanto a confiança feminina aumenta. De acordo com nossos dados, os homens ganham apenas 8,5 pontos percentuais em confiança, dos 25 anos aos seus mais de 60 anos. As mulheres, por outro lado, ganham 29 pontos percentuais. Uma observação: isso é o que vemos em nossos dados, embora reconheçamos que há estudos que chegam a conclusões diferentes sobre se as mulheres realmente não têm confiança nos estágios iniciais de suas carreiras.

Essas descobertas se encaixam em outras pesquisas que mostram que as mulheres têm menos probabilidade de se candidatar a empregos, a menos que tenham certeza de que cumprem a maioria das qualificações listadas. Um homem e uma mulher com credenciais idênticas, que não têm experiência para uma posição de nível superior, chegam a conclusões diferentes sobre estar preparado para a promoção. O homem está mais inclinado a assumir que ele pode aprender o que está perdendo enquanto está no novo emprego. Ele diz para si mesmo: “Estou perto o suficiente”. A mulher está inclinada a ser mais cautelosa e menos disposta a se impor nessa circunstância.


 

É possível que esses níveis mais baixos de confiança em idades mais jovens possam motivar as mulheres a tomarem mais iniciativas, serem mais resilientes e serem mais receptivas ao feedback de outras pessoas, o que, por sua vez, as torna líderes mais eficazes no longo prazo.

Observamos uma tendência semelhante na percepção das mulheres sobre a eficácia geral da liderança, com a classificação aumentando à medida que envelhecem. Estes dados são de um estudo que inclui 40.184 homens e 22.600 mulheres e mede a classificação de eficácia geral de homens e mulheres em 49 comportamentos únicos que predizem a eficácia de um líder. Mais uma vez, as mulheres em idades mais jovens se classificam significativamente mais baixas que os homens, mas suas classificações aumentam – e eventualmente superam as dos homens – à medida que envelhecem.


 

Estes dados continuam a reforçar as nossas observações da nossa pesquisa anterior – as mulheres se tornam líderes altamente competentes, de acordo com aqueles que trabalham mais de perto com elas – e o que está segurando-as não é falta de capacidade, mas uma escassez de oportunidades. Quando recebem essas oportunidades, as mulheres têm a mesma probabilidade de ter sucesso em cargos de nível mais alto que os homens.

Tenha em mente que nossos dados são, principalmente, percepções de comportamento e desempenho atuais e passados. Isso é diferente de uma decisão promocional que envolve o movimento para uma posição mais alta e envolve um risco maior. Se 96 das 100 pessoas atualmente servindo em cargos comparáveis ​​são do sexo masculino, e você está tomando a decisão sobre quem promover, e você tem uma mulher altamente qualificada e um homem altamente qualificado, o que você está inclinado a fazer? Pode parecer mais seguro escolher o homem.

Os líderes precisam dar uma boa olhada no que atrapalha a promoção das mulheres em suas organizações. Claramente, o viés inconsciente de que as mulheres não pertencem a cargos de nível sênior desempenha um grande papel. É imperativo que as organizações mudem a forma como tomam decisões sobre contratação e promoção e garantam que as mulheres qualificadas recebam uma consideração séria. Aqueles que tomam essas decisões precisam fazer uma pausa e perguntar: “Estamos sucumbindo ao viés inconsciente? Estamos automaticamente dando o aval a um homem quando há uma mulher igualmente competente?”. E, como mostram nossos dados sobre confiança, é necessário que as organizações ofereçam mais incentivo às mulheres. Os líderes podem assegurar-lhes sua competência e incentivá-los a buscar promoções mais cedo em suas carreiras.


*Conteúdo desenvolvido por Jack Zenger e Joseph Folkman para HBR.





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