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Você quer tornar a sua estratégia ágil? Considere estes riscos

Estratégia ágil: origens da ideia


A ideia por trás da estratégia ágil não é nova. Longe disso. Tanto no que diz respeito ao conteúdo quanto ao processo de estratégia, existe há mais de três décadas.

No que diz respeito ao conteúdo estratégico, ele aparece em uma das principais discussões da literatura de estratégia – a discussão sobre o que pode ser uma fonte interna de vantagem competitiva sustentável de uma organização. 

Nos anos 90, o foco estava nos recursos. Cerca de uma década depois, e percebendo que as vantagens baseadas em recursos podem ser apenas temporárias, a atenção foi transferida para os processos pelos quais a base de recursos é construída, organizada e mantida: para os recursos dinâmicos.

Argumentando que também os recursos dinâmicos não podem fornecer uma vantagem competitiva sustentável para a organização, a discussão também nos levou a valores centrais como base para a vantagem competitiva sustentável – uma ideia recentemente popularizada por Simon Sinek com seu foco no “porquê”. 

Sob essa luz, a tendência atual de maior agilidade pode ser entendida como uma rendição: desistir completamente da ideia de qualquer fonte de vantagem competitiva que possa ser sustentável.

Com relação ao processo de estratégia, houve um desenvolvimento similar. 

Inicialmente, a estratégia era sinônimo de planejamento. Chegou a ser chamado de “política e planejamento de negócios” ou “planejamento de longo alcance”. A ideia central e o benefício do planejamento foi que o planejamento fornece uma base estável para uma organização confiar no médio e no longo prazo.

No entanto, já nos anos 70, as limitações e impossibilidades do planejamento de longo prazo também se tornaram claras. Em resposta, há apelos por abordagens mais adaptativas à estratégia que dependem de tentativa e erro e aprendizado, em vez de planejamento.

Sem dúvida, Henry Mintzberg é o principal contribuinte para essa ideia. Desde os seus primeiros escritos, nos anos 1970, até seu trabalho recente, Mintzberg foi e ainda é um defensor ativo de uma abordagem mais adaptativa à estratégia.

Também, sob essa luz, a tendência atual de maior agilidade pode ser vista como uma rendição, desistindo da idéia de uma base estável para a estratégia.

Embora Mintzberg promova agressivamente a ideia de estratégia como aprendizado e adaptação, fica imediatamente claro em seus escritos que as intenções e o planejamento também desempenham um papel crucial. 

Para Mintzberg, a estratégia real de uma organização (sua “estratégia realizada”) é sempre uma mistura do que planejou (sua “estratégia pretendida”) e dos eventos inesperados aos quais ela teve de responder (“estratégia emergente”). 

Diferentemente de Mintzberg, porém, a tendência da agilidade hoje sugere abandonar totalmente a ideia de planejamento e, em vez disso, sugere que a estratégia deve ser adaptativa, uma resposta ao que acontece em torno da organização.


Quais os benefícios e riscos da estratégia ágil?


A estratégia ágil vem com benefícios e riscos. O benefício mais óbvio é que torna a estratégia menos rígida e, portanto, melhor alinhada com as demandas de um ambiente VUCA

Um segundo benefício é que isso pode ajudar mais organizações a abandonar a abordagem tradicional linear, baseada em análise e planejamento, e avançar para abordagens mais dinâmicas para a estratégia

Embora o planejamento a longo prazo e a ideia de uma base estável para vantagem competitiva já sejam criticados há décadas, repetir essa mensagem e dar-lhe um tom ainda mais pronunciado do que antes poderia ajudar. 

Terceiro, ele pode ajudar a reduzir a distância entre pensar e fazer em estratégia, porque as abordagens ágeis à estratégia são caracterizadas por ciclos mais curtos, nos quais o pensamento e o intercâmbio são mais rápidos do que na abordagem tradicional.

Mais agilidade é boa quando o ponto de referência é uma abordagem rígida à estratégia, com foco em vantagens duradouras e planejamento de longo prazo. Há um ponto, no entanto, em que mais agilidade se torna um risco. 

Depois de várias décadas argumentando que a estratégia deveria se tornar mais ágil, parece-me que esse ponto já foi alcançado. Os riscos aparecem, pelo menos, três vezes:

  • Mais agilidade pode facilmente levar a organizações à deriva sem qualquer ação coerente. É por uma razão que estudiosos como Mintzberg enfatizam que tanto a estabilidade (planejamento) quanto a mudança (adaptação) são necessárias nas organizações.
  • Mais foco na agilidade oferece às organizações – ou aos seus líderes – uma desculpa para não fazer mais escolhas difíceis, mas cruciais. Adaptar-se às mudanças de circunstâncias é bom, mas pode levar a surpresas desagradáveis ​​que poderiam ter sido previstas e prevenidas em abordagens menos ágeis.
  • Mais foco na agilidade pode ser caro. O foco atual na agilidade baseia-se no pressuposto de que as organizações podem ser adaptativas. Embora isso possa se aplicar a empresas de software, pequenas empresas e setor de serviços, a realidade de muitas organizações é que a adaptabilidade dificilmente é uma opção ou uma opção muito cara. Esse é especialmente o caso se grandes investimentos forem necessários ou se a organização for difícil de transformar.

Ideias e riscos de uma estratégia ágil 


Embora tornar a estratégia mais ágil pareça uma boa ideia, existem riscos substanciais se isso for levado longe demais. E especialmente nos ambientes VUCA de hoje, também é necessária estabilidade. 

A metáfora de uma árvore é útil aqui. Para resistir a uma tempestade, uma árvore precisa ser flexível e dobrar com o vento. No entanto, também precisa de raízes firmes que o nutrem e que garantam que a árvore não seja destruída. 

O mesmo se aplica à estratégia. Ela precisa ser flexível para poder responder às circunstâncias em constante mudança. 

No entanto, como uma árvore, a estratégia também precisa estar firmemente fundamentada, de modo que sirva como base confiável para a construção e crescimento da organização e para manter a organização em pé nas circunstâncias desafiadoras de um mundo VUCA.

Texto original disponível no site da Forbes.





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